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構建精益績效 不可不知的RBRVS和DRGs整合路徑 | 博鰲·健康界峰會
時間:2018-05-02作者:蓬淶數據



轉載聲明:本文轉載自健康界《構建精益績效 不可不知的RBRVS和DRGs整合路徑 | 博鰲·健康界峰會》

原文鏈接:https://www.cn-healthcare.com/article/20180428/content-502840.html?appfrom=jkj



        國家統計局日前公布2017年中國經濟成績單,全年國內生產總值827122億元,按可比價格計算,同比增長6.9%。我國GDP年增長率不到7%,而醫療服務支出的年增長率不斷遞增,國家基本醫療保險籌資與GDP年增長率基本持平,基本醫療保障越來越難以覆蓋醫療需求激增的趨勢,成為當下醫療衛生行業面臨的一大挑戰。

        2017年,國務院辦公廳印發《關于進一步深化基本醫療保險支付方式改革的指導意見》(國辦發〔2017〕55號文),明確住院按病種付費是重要的改革方向之一。無論是經濟環境還是政策背景,都將醫院進行績效管理,降低成本、提高效益提上了日程。

        4月27日,在2018博鰲·健康界峰會“整合RBRVS和DRGs構建精益績效”專場上,來自全國各大醫院的黨委書記、院長、總會計師等匯聚一堂,深入探討在保障醫療質量的前提下,醫院該如何整合RBRVS和DRGs,構建精益績效,提高管理效率。

績效考核需引入現代化管理工具

        “績效管理是持續評價和不斷改進的過程,核心要解決兩個層面的問題:拉開不同崗位合理的收入差距,體現勞動的知識價值。建立科學的公立醫院的績效體系,需借鑒現代化的管理工具,基于醫療行業現狀制定適合自身需要的績效管理工具。”河南省人民醫院總會計師李建軍如是說。

河南省人民醫院總會計師 李建軍

        李建軍認為,公立醫院面臨最大的挑戰是支付方式改革。支付制度影響醫院的臨床診療行為和管理模式,使公立醫院的收入增長遇到瓶頸。外加取消藥品和耗材加成、分級診療推進、檢驗科和影像科獨立、新技術和新設備增加,以及規模擴張帶來的人力成本增加,都使得公立醫院面臨越來越大的生存壓力。成本管控對于公立醫院來講是重點課題,而績效管理是成本管理的重要抓手。亟需公立醫院從原來關注收入、規模擴大,轉向更加關注成本控制、績效增長,由以往利益驅動型模式向公益友好型的發展模式轉變。

        如何在核算績效時體現知識價值又能減低成本?難點是工作的核算方式制定。河南省人民醫院于2012年進行績效改革,通過引入RBRVS和DRGs工具,解決了臨床醫生執行項目不按收入,按相應的價值點數、出院人次等體現知識價值的因素計量。“整個績效體系要科學,主要體現在工作量的計量方法上。現代績效管理工具(RBRVS和DRGs),為績效考核提供了非常有效的工具,解決了醫院科學計量工作的問題。”李建軍說。

績效改革是利益的重新分配

        “績效改革是利益的重新分配,也是利益的博弈。雖然公立醫院改革背景下,人事權財務權分配權被準予下放,但難以落地。”江西省人民醫院黨委書記蔡曉季深有體會。

江西省人民醫院黨委書記 蔡曉季

        醫務人員勞動價值無法體現,醫院發展方向缺乏價值驅動,現代醫院管理制度就難以真正落地。而以往醫院對優秀人才、重點學科、醫療質量、藥耗占比、醫保控費、患者滿意度評價等關鍵管理指標缺乏有力管控。鑒于公立醫院綜合改革的要求、醫院生存發展的需求、原有收支績效模式的弊端,江西省人民醫院的領導班子沖破層層阻力,緊密圍繞“提高效率、深挖潛力、調整結構”三個主要目標,本著增量改革、突出導向、兼顧公平、體現合規、強化考核的原則進行績效改革,真正體現“多勞多得、優績優酬”。

        具體推進過程中,將醫、護薪酬考核體系分開,根據不同崗位設計不同的績效考核結算標準。在臨床績效的核算上,向勞動強度大、風險系數高、技術難度大的崗位傾斜。醫、技、護、藥崗位的總績效由工作量績效和單項績效構成。工作量績效依據工作量總點數、本科系每點單價、成本、關鍵業績指標得分率計算。單項績效用于強化獎勵技術難度高、風險責任大或勞動強度高的崗位,或解決發展過程中遇到的瓶頸。也就是說,績效總額=(工作量的總點數×每點單價?直接成本)×關鍵業績指標達標率%+單項績效獎勵。

績效管理促進醫院目標的實現

        “學科建設提升醫院的核心競爭力,績效管理促進醫院目標的實現。” 作為上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院副院長戴慧莉的代講嘉賓,上海交通大學客座教授王志剛指出,學科建設是提升醫療水平、培養高層次人才、促進科技創新和實現可持續發展的重要保證。一流醫院必須擁有一批達到國內(外)先進水平、若干站在學科前沿的重點學科。績效管理有助于提升個人、部門和組織的效率,提升醫院和學科競爭力,促進醫院目標的實現。


上海交通大學客座教授 王志剛

        對于如何制定績效考核標準,幫扶醫院實現管理目標這一話題,王志剛進一步解釋說,績效管理是對醫院發展理念、發展模式、運行機制、內部管理、醫療質量、臨床路徑、病種管理、成本控制進行全方位的評估考核,應圍繞患者滿意、崗位工作量、工作難易度、服務質量、臨床科研產出和教學質量、成本控制和醫藥費用控制等核心內容建立醫院內部績效考核指標體系,實行以崗位性質、工作質量和患者滿意度相匹配的收入分配制度,充分體現生產要素、技術要素、管理要素、責任要素等勞動價值。促進醫院的發展方式從規模擴張向重質量抓內涵轉變,發展理念從總服務量提升向強化服務效率和水平轉變,管理機制從粗放式管理向精細化管理轉變。

變“要我做”為“我要做”

        “在醫保控費、分級診療、取消加成等外部環境下,以及醫院保證服務質量與降低成本的矛盾下,自我強大、精細管理、績效調控改革勢在必行。”濟寧市第一人民醫院副院長喬森分析當下醫院面臨的內外環境壓力時,指出績效改革是提升醫院精細化管理的必要手段,是醫院全體職工共同解決生存與發展問題的重要途徑,需全院聯動、全盤布局,以此提高醫院的技術水平、服務水平、管理效益。

濟寧市第一人民醫院副院長 喬森

        濟寧市第一人民醫院于2016年引入RBRVS+質量考核體系,把系數和崗位績效掛鉤,調動員工積極性。實行績效改革后,各工作崗位均可量化考評指標,員工開展新技術、新項目意愿更強,積極性和成本意識明顯提高,“小手術沖數量,大手術沖難度”變“要我做”為“我要做”,在保證醫療質量的同時提高了效益,平均住院日降至6.92天。

應以關鍵指標為評價標準

        “不管怎么做績效改革,必須要保證臨床能力,才能持續競爭。關鍵指標作為評價標準和尺度,應當體現導向性,并參考同級別醫院平均水平和標桿水平。”王志剛指出,績效管理是戰略執行的一部分,是實現醫院戰略目標的手段和方法,應以戰略目標為導向進行激勵,將支付方式作為評價的重要依據,不能亂搞創新。

        他認為,整合支付工具,構建精益績效,理論要嚴謹、方法要科學、結果合常識。以經濟激勵為主要手段的績效管理已經面臨技術和政策雙重瓶頸,對醫院長期發展不利。將評價和激勵融合,以工作量為核算基礎,以強化成本控制為手段,以診療項目的勞動價值評價為基礎,融合服務量、成本和質量因素,建立符合醫院發展階段和醫改要求的綜合績效改革評價與分配方案,使用工作量評價替代經濟核算手段是當前可行的辦法。





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